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22 March 2019
Mit vier Bausteinen zum PMI Erfolg

Viele Fusionen scheitern, weil Geschäftsmodelle oder Unternehmenskulturen nicht zueinander passen, weil der Umbau mit dem Tagesgeschäft in Konflikt gerät, oder weil die Komplexität unterschätzt wird. Doch mit dem richtigen Implementierungsansatz gelingen auch schwierige Integrationsprojekte.

Die einschlägigen Studien sind weithin bekannt, teilweise dramatische Einzelfallbeschreibungen stützen deren Ergebnis: Fast zwei Drittel aller Merger scheitern oder bringen nicht annähernd die erhofften Wirkungen. Als Paradebeispiel geplatzter Fusionsträume gilt der 2001 eingefädelte Zusammenschluss des Internetdienstes AOL mit dem Medienkonzern Time Warner. Was eigentlich alte und neue Medienwelten miteinander verbinden sollte, misslang. Acht Jahre später waren 300 Milliarden US-Dollar Börsenwert vernichtet und Time Warner zog die Notbremse.


Die 1998 vom damaligen Daimler-Chef Jürgen Schrempp als „Hochzeit im Himmel“ angekündigte Fusion mit Chrysler endete als finanzielle Katastrophe auf Erden: Mindestens 40 Milliarden Euro kostete die Aktionäre der gescheiterte Versuch, am Ende zu unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammenzubringen. Ebenfalls zuerst im Desaster und dann in Scheidung endeten die Fusionen der Autohersteller BMW und Rover und der Sportartikelhersteller adidas und Salomon.


Aber warum geht oft daneben, was als großer Wurf gedacht war?


Hierzu lassen sich mehrere Erfolgsfaktoren größerer Integrationsvorhaben beschreiben, denen oft nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. So müssen zuallererst die Erwartungen an das neue Geschäftsmodell im fusionierten Unternehmen frühzeitig und vor allem realistisch formuliert werden. Außerdem muss sichergestellt sein, dass das Tagesgeschäft trotz der parallellaufenden Integrationsarbeiten reibungslos funktioniert. Damit die unterschiedlichen Kulturen sich nicht gegenseitig behindern, sollte frühzeitig eine gemeinsame Unternehmens-DNA definiert werden. Zudem müssen für die Integration genügend personelle Ressourcen zur Verfügung stehen und orchestriert werden, damit das Gesamtvorhaben nicht an der Aufgabenkomplexität scheitert.


Um zu gewährleisten, dass diese Faktoren bei Integrationsprojekten tatsächlich systematisch und integriert erfüllt werden, hat acondas den Integrationsansatz acondas ONE® entwickelt. Damit steht ein übergreifender und aus vier Elementen bestehender Baukasten zur Verfügung, der die latent vorhandenen Fusionsrisiken in der Umsetzungsphase beherrschbar macht. Der Obergedanke von acondas ONE®: Alle müssen an einem Strang ziehen, statt eines allgemeinen Nebeneinanders – und schlimmstenfalls chaotischen Nebeneinanders – führt das gemeinsame Miteinander zum Erfolg. Was sich vergleichsweise einfach anhört, gestaltet sich in der Praxis allerdings ziemlich anspruchsvoll. 

Abbildung: acondas ONE®-Integrationsansatz

Bildquelle: acondas GmbH


Beide Unternehmen müssen sich frühzeitig, also weit vor dem Integrationsstichtag, dem sogenannten Day 1, auf eine gemeinsame Vision und Strategie für die zukünftige Entwicklung und damit auf ein gemeinsames Geschäftsmodell verständigen (in der Abbildung oben „ONE Business“ genannt). Wenn der Käufer die bisherigen Geschäftsmodelle unverändert nebeneinanderstellt, fallen die Synergien eher gering aus. Der Versuch, dem übernommenen Unternehmen sein bisheriges Geschäftsmodell Eins-zu-Eins überzustülpen, wird dafür in den meisten Fällen an der Abwehrreaktion der übernommenen Organisation aber auch an zum Teil feinen Besonderheiten der jeweiligen Geschäfte scheitern. Auch Synergien lassen sich kaum realisieren, wenn sie „per-ordre-de-mufti“ von oben nach unten angeordnet werden. Vielmehr muss ein neues gemeinsames Geschäftsmodell frühzeitig definiert werden. Nur dann kann es die Leitlinien für eine gemeinsame Ausgestaltung von effizienten Prozessen, einer schlagkräftigen Organisation und Unternehmenskultur stellen und damit echten Mehrwert stiften. Sämtliche Einzelmaßnahmen zur Umsetzung des neuen Geschäftsmodells müssen zudem in einem Plan mit realistischen Teilzielen, der von den Betroffenen mitgetragen wird, erfasst und fortlaufend nachgehalten werden.


Ähnliches gilt für die Unternehmenskultur. Eine gemeinsame DNA für die Zukunft zu formulieren, ist vor allem bei grenzüberschreitenden Fusionen eine Mammutaufgabe („ONE DNA“). Über die angestrebten Eckpfeiler des künftigen, gemeinsamen Kulturverständnisses sollten sich die Beteiligten schon einig sein, bevor die Verträge unterschrieben sind, am besten, so zeigt die Erfahrung, schon während der Due-Diligence-Phase.


Was dabei oft zu wenig beachtet wird, ist die Verunsicherung in den Belegschaften und der dadurch verursachte Widerstand. Überwinden lassen sich solche Probleme am einfachsten, wenn sich die Grundwerte beider Partner auch in der zukünftigen gemeinsamen Kultur wiederfinden. Darum erfordert auch die kulturelle Integration ein systematisches Umsetzungskonzept, welches an die Belegschaften beider Unternehmen kommuniziert werden muss. Nur so können aus Betroffenen mündige Beteiligte der kulturellen Veränderung werden.


Ein gemeinsamer Wertekatalog setzt jedoch zunächst ein tiefes Verständnis der eigenen und der jeweils anderen Unternehmenskultur sowie das Erkennen von Gemeinsamkeiten aber auch von Unterschieden voraus. Doch wie lässt sich das praktisch organisieren? Sicherlich nicht mit Umfragen und Analysen, sondern nur im Austausch miteinander – während der Due Diligence-Phase, in der Vorbereitung des „Day 1“ sowie insbesondere in den ersten Wochen des Zusammenwachsens. Tatsächlich beschränkt sich der Austausch in vielen Integrationsprojekten nur auf kommerzielle und fachliche Fragen. Was fast nie ausreicht: Dringend notwendig ist eine Erweiterung um die menschliche Komponente. Wie denken, arbeiten und fühlen die Mitarbeiter „auf der anderen Seite“?


Erfolgreiche Integrationen fußen vor allem auf der Verzahnung aller Einzelschritte und -maßnahmen. Damit etwa die Integration von Geschäftsmodell und Organisation Hand in Hand verlaufen kann, bedarf es gemeinsamer Führungsstrukturen und -prozesse („ONE Company“). Diese müssen frühzeitig festgelegt werden, damit zum Integrationsstichtag ein reibungsloser Übergang auf das künftige Organisationsmodell gewährleistet ist.


Last-but-not-least braucht es einen Masterplan, der alle Einzelschritte und -elemente organisatorisch und zeitlich zusammenführt und der mit ausreichend Ressourcen unterlegt ist. Für das Integrationskonzept, die Planung und Steuerung ist ein gemeinsames Projekt- und Changemanagement aus einer Hand erforderlich, damit alle Aufgaben zum Stichtag und darüber hinaus sauber abgearbeitet werden können. So lässt sich sicherstellen, dass die angestrebten Veränderungen von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.


Jede größere Integration ist ein zeitaufwendiger Kraftakt, der oft Jahre dauert, der zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigt werden muss und der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen und damit ganz unterschiedliche Ressourcen erfordert. Der acondas ONE®-Ansatz strukturiert Integrationsprojekte in jeder Phase so, dass alle wesentlichen Erfolgsfaktoren zusammen geplant und gesteuert werden können. Eine Vielzahl erfolgreich unterstützter Projekte belegt die Wirksamkeit dieses Vorgehens.

 

Bei Fragen zum acondas ONE®-Ansatz sowie zu unserer Expertise in Integrationsprojekten nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf unter info@acondas.com.


Bildquelle Titelbild:  DigtialStorm - istockphoto.com

 
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Mit vier Bausteinen zum PMI Erfolg

Viele Fusionen scheitern, weil Geschäftsmodelle oder Unternehmenskulturen nicht zueinander passen, weil der Umbau mit dem Tagesgeschäft in Konflikt gerät, oder weil die Komplexität unterschätzt wird. Doch mit dem richtigen Implementierungsansatz gelingen auch schwierige Integrationsprojekte.

Die einschlägigen Studien sind weithin bekannt, teilweise dramatische Einzelfallbeschreibungen stützen deren Ergebnis: Fast zwei Drittel aller Merger scheitern oder bringen nicht annähernd die erhofften Wirkungen. Als Paradebeispiel geplatzter Fusionsträume gilt der 2001 eingefädelte Zusammenschluss des Internetdienstes AOL mit dem Medienkonzern Time Warner. Was eigentlich alte und neue Medienwelten miteinander verbinden sollte, misslang. Acht Jahre später waren 300 Milliarden US-Dollar Börsenwert vernichtet und Time Warner zog die Notbremse.


Die 1998 vom damaligen Daimler-Chef Jürgen Schrempp als „Hochzeit im Himmel“ angekündigte Fusion mit Chrysler endete als finanzielle Katastrophe auf Erden: Mindestens 40 Milliarden Euro kostete die Aktionäre der gescheiterte Versuch, am Ende zu unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammenzubringen. Ebenfalls zuerst im Desaster und dann in Scheidung endeten die Fusionen der Autohersteller BMW und Rover und der Sportartikelhersteller adidas und Salomon.


Aber warum geht oft daneben, was als großer Wurf gedacht war?


Hierzu lassen sich mehrere Erfolgsfaktoren größerer Integrationsvorhaben beschreiben, denen oft nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. So müssen zuallererst die Erwartungen an das neue Geschäftsmodell im fusionierten Unternehmen frühzeitig und vor allem realistisch formuliert werden. Außerdem muss sichergestellt sein, dass das Tagesgeschäft trotz der parallellaufenden Integrationsarbeiten reibungslos funktioniert. Damit die unterschiedlichen Kulturen sich nicht gegenseitig behindern, sollte frühzeitig eine gemeinsame Unternehmens-DNA definiert werden. Zudem müssen für die Integration genügend personelle Ressourcen zur Verfügung stehen und orchestriert werden, damit das Gesamtvorhaben nicht an der Aufgabenkomplexität scheitert.


Um zu gewährleisten, dass diese Faktoren bei Integrationsprojekten tatsächlich systematisch und integriert erfüllt werden, hat acondas den Integrationsansatz acondas ONE® entwickelt. Damit steht ein übergreifender und aus vier Elementen bestehender Baukasten zur Verfügung, der die latent vorhandenen Fusionsrisiken in der Umsetzungsphase beherrschbar macht. Der Obergedanke von acondas ONE®: Alle müssen an einem Strang ziehen, statt eines allgemeinen Nebeneinanders – und schlimmstenfalls chaotischen Nebeneinanders – führt das gemeinsame Miteinander zum Erfolg. Was sich vergleichsweise einfach anhört, gestaltet sich in der Praxis allerdings ziemlich anspruchsvoll. 

Abbildung: acondas ONE®-Integrationsansatz

Bildquelle: acondas GmbH


Beide Unternehmen müssen sich frühzeitig, also weit vor dem Integrationsstichtag, dem sogenannten Day 1, auf eine gemeinsame Vision und Strategie für die zukünftige Entwicklung und damit auf ein gemeinsames Geschäftsmodell verständigen (in der Abbildung oben „ONE Business“ genannt). Wenn der Käufer die bisherigen Geschäftsmodelle unverändert nebeneinanderstellt, fallen die Synergien eher gering aus. Der Versuch, dem übernommenen Unternehmen sein bisheriges Geschäftsmodell Eins-zu-Eins überzustülpen, wird dafür in den meisten Fällen an der Abwehrreaktion der übernommenen Organisation aber auch an zum Teil feinen Besonderheiten der jeweiligen Geschäfte scheitern. Auch Synergien lassen sich kaum realisieren, wenn sie „per-ordre-de-mufti“ von oben nach unten angeordnet werden. Vielmehr muss ein neues gemeinsames Geschäftsmodell frühzeitig definiert werden. Nur dann kann es die Leitlinien für eine gemeinsame Ausgestaltung von effizienten Prozessen, einer schlagkräftigen Organisation und Unternehmenskultur stellen und damit echten Mehrwert stiften. Sämtliche Einzelmaßnahmen zur Umsetzung des neuen Geschäftsmodells müssen zudem in einem Plan mit realistischen Teilzielen, der von den Betroffenen mitgetragen wird, erfasst und fortlaufend nachgehalten werden.


Ähnliches gilt für die Unternehmenskultur. Eine gemeinsame DNA für die Zukunft zu formulieren, ist vor allem bei grenzüberschreitenden Fusionen eine Mammutaufgabe („ONE DNA“). Über die angestrebten Eckpfeiler des künftigen, gemeinsamen Kulturverständnisses sollten sich die Beteiligten schon einig sein, bevor die Verträge unterschrieben sind, am besten, so zeigt die Erfahrung, schon während der Due-Diligence-Phase.


Was dabei oft zu wenig beachtet wird, ist die Verunsicherung in den Belegschaften und der dadurch verursachte Widerstand. Überwinden lassen sich solche Probleme am einfachsten, wenn sich die Grundwerte beider Partner auch in der zukünftigen gemeinsamen Kultur wiederfinden. Darum erfordert auch die kulturelle Integration ein systematisches Umsetzungskonzept, welches an die Belegschaften beider Unternehmen kommuniziert werden muss. Nur so können aus Betroffenen mündige Beteiligte der kulturellen Veränderung werden.


Ein gemeinsamer Wertekatalog setzt jedoch zunächst ein tiefes Verständnis der eigenen und der jeweils anderen Unternehmenskultur sowie das Erkennen von Gemeinsamkeiten aber auch von Unterschieden voraus. Doch wie lässt sich das praktisch organisieren? Sicherlich nicht mit Umfragen und Analysen, sondern nur im Austausch miteinander – während der Due Diligence-Phase, in der Vorbereitung des „Day 1“ sowie insbesondere in den ersten Wochen des Zusammenwachsens. Tatsächlich beschränkt sich der Austausch in vielen Integrationsprojekten nur auf kommerzielle und fachliche Fragen. Was fast nie ausreicht: Dringend notwendig ist eine Erweiterung um die menschliche Komponente. Wie denken, arbeiten und fühlen die Mitarbeiter „auf der anderen Seite“?


Erfolgreiche Integrationen fußen vor allem auf der Verzahnung aller Einzelschritte und -maßnahmen. Damit etwa die Integration von Geschäftsmodell und Organisation Hand in Hand verlaufen kann, bedarf es gemeinsamer Führungsstrukturen und -prozesse („ONE Company“). Diese müssen frühzeitig festgelegt werden, damit zum Integrationsstichtag ein reibungsloser Übergang auf das künftige Organisationsmodell gewährleistet ist.


Last-but-not-least braucht es einen Masterplan, der alle Einzelschritte und -elemente organisatorisch und zeitlich zusammenführt und der mit ausreichend Ressourcen unterlegt ist. Für das Integrationskonzept, die Planung und Steuerung ist ein gemeinsames Projekt- und Changemanagement aus einer Hand erforderlich, damit alle Aufgaben zum Stichtag und darüber hinaus sauber abgearbeitet werden können. So lässt sich sicherstellen, dass die angestrebten Veränderungen von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.


Jede größere Integration ist ein zeitaufwendiger Kraftakt, der oft Jahre dauert, der zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigt werden muss und der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen und damit ganz unterschiedliche Ressourcen erfordert. Der acondas ONE®-Ansatz strukturiert Integrationsprojekte in jeder Phase so, dass alle wesentlichen Erfolgsfaktoren zusammen geplant und gesteuert werden können. Eine Vielzahl erfolgreich unterstützter Projekte belegt die Wirksamkeit dieses Vorgehens.

 

Bei Fragen zum acondas ONE®-Ansatz sowie zu unserer Expertise in Integrationsprojekten nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf unter info@acondas.com.


Bildquelle Titelbild:  DigtialStorm - istockphoto.com