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19.Juni 2019
Integriertes Projekt- und Change-Management als Schlüssel zur erfolgreichen Implementierung
„Je größer das Projekt und umso tiefgreifender die Veränderung, desto wichtiger ist Change Management.“ Diese Auffassung ist heutzutage in der Fachliteratur ebenso klar akzeptiert wie bei projektverantwortlichen Führungskräften im Unternehmen. Dennoch sieht die Projektrealität an vielen Stellen anders aus – mit negativen Folgen für den Projekterfolg.

Woran liegt das? Ein Blick in den tatsächlichen Ablauf der Entstehungsphase von Projekten hilft bei der Beantwortung. Wird ein Großprojekt neu aufgesetzt, so wird zumeist vor allem auf die Projektorganisation geschaut: Wer kann das Projekt leiten? Welche Teilprojekte soll es geben? Wer sitzt im Steuerungsgremium? – Sind diese Fragen geklärt, so startet unmittelbar die inhaltliche Planung, gefolgt vom Kickoff und dem Start der Projektarbeit.


Organisation, Besetzung und Zeitplanung des Projekts absorbieren zu Beginn weitgehend die Aufmerksamkeit der involvierten Führungskräfte. Das Thema Change Management wird erst aufgegriffen, wenn im Rahmen der inhaltlichen Projektarbeit nach dem Kickoff Kommunikationsdefizite sichtbar, persönliche Ansprüche formuliert und Reibungen deutlich werden.


Ein auf diese Art und Weise entstehender Change-Ansatz ist aus verschiedenen Gründen problematisch. Schon mit der ersten Information darüber, dass ein neues Großprojekt entsteht, beginnt die informelle Kommunikation im Unternehmen. Worum geht es in dem Projekt? Was soll erreicht werden? Gibt es eine „Hidden Agenda“ der Geschäftsleitung? - Zu diesen und vielen weiteren Fragen kursieren vielfältige Gerüchte und Halbwahrheiten, lange bevor mit dem Kickoff die eigentliche Arbeit beginnt. Hat sich bei den Stakeholdern auf dieser Basis erst einmal ein – wie auch immer verzerrtes – Bild des Projekts etabliert, muss das Change Management dagegenhalten und kann nicht mehr unbefangen agieren. Der damit einhergehende Verlust an Effektivität – und oft auch Glaubwürdigkeit – ist im weiteren Verlauf nur schwer zu kompensieren.


Deutlich zielführender ist es, relevante Change Management-Aspekte während des gesamten Projektlebenszyklus‘ parallel zu den klassischen, „harten“ Themen des Projektmanagements zu adressieren. Da Kommunikation und Meinungsbildung zum Projekt bereits in dessen Entstehungsmoment beginnen, sollte auch ein richtig verstandenes Change Management zu diesem Zeitpunkt einsetzen.


In der Praxis hat sich hierzu ein Ansatz bewährt, der in Form eines integrierten Project & Change Management Offices (PCMO) beide Handlungsfelder vom ersten Moment an gesamthaft konzipiert. Hierdurch kann schon zu Beginn des Projekts ein realistisches, faktenbasiertes Bild an die Stakeholder und die breitere Unternehmensöffentlichkeit transportiert werden. Auch lassen sich so die Aktivitäten und Meilensteine des Change Managements selbst kontinuierlich mit der Sequenz der inhaltlichen Projektarbeit synchronisieren. Damit ermöglicht das integrierte Projekt- und Change Management eine effektive Kommunikation in allen Phasen des Projekts und sorgt dafür, dass dessen Arbeit im größeren Rahmen mitgetragen wird.  Zusammenfassend lässt sich das eingangs erwähnte Statement demnach wie folgt ergänzen: „Je größer das Projekt und umso tiefgreifender die Veränderung, desto wichtiger ist Change Management – inhaltlich verzahnt und von Anfang an“.

 
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Integriertes Projekt- und Change-Management als Schlüssel zur erfolgreichen Implementierung
„Je größer das Projekt und umso tiefgreifender die Veränderung, desto wichtiger ist Change Management.“ Diese Auffassung ist heutzutage in der Fachliteratur ebenso klar akzeptiert wie bei projektverantwortlichen Führungskräften im Unternehmen. Dennoch sieht die Projektrealität an vielen Stellen anders aus – mit negativen Folgen für den Projekterfolg.

Woran liegt das? Ein Blick in den tatsächlichen Ablauf der Entstehungsphase von Projekten hilft bei der Beantwortung. Wird ein Großprojekt neu aufgesetzt, so wird zumeist vor allem auf die Projektorganisation geschaut: Wer kann das Projekt leiten? Welche Teilprojekte soll es geben? Wer sitzt im Steuerungsgremium? – Sind diese Fragen geklärt, so startet unmittelbar die inhaltliche Planung, gefolgt vom Kickoff und dem Start der Projektarbeit.


Organisation, Besetzung und Zeitplanung des Projekts absorbieren zu Beginn weitgehend die Aufmerksamkeit der involvierten Führungskräfte. Das Thema Change Management wird erst aufgegriffen, wenn im Rahmen der inhaltlichen Projektarbeit nach dem Kickoff Kommunikationsdefizite sichtbar, persönliche Ansprüche formuliert und Reibungen deutlich werden.


Ein auf diese Art und Weise entstehender Change-Ansatz ist aus verschiedenen Gründen problematisch. Schon mit der ersten Information darüber, dass ein neues Großprojekt entsteht, beginnt die informelle Kommunikation im Unternehmen. Worum geht es in dem Projekt? Was soll erreicht werden? Gibt es eine „Hidden Agenda“ der Geschäftsleitung? - Zu diesen und vielen weiteren Fragen kursieren vielfältige Gerüchte und Halbwahrheiten, lange bevor mit dem Kickoff die eigentliche Arbeit beginnt. Hat sich bei den Stakeholdern auf dieser Basis erst einmal ein – wie auch immer verzerrtes – Bild des Projekts etabliert, muss das Change Management dagegenhalten und kann nicht mehr unbefangen agieren. Der damit einhergehende Verlust an Effektivität – und oft auch Glaubwürdigkeit – ist im weiteren Verlauf nur schwer zu kompensieren.


Deutlich zielführender ist es, relevante Change Management-Aspekte während des gesamten Projektlebenszyklus‘ parallel zu den klassischen, „harten“ Themen des Projektmanagements zu adressieren. Da Kommunikation und Meinungsbildung zum Projekt bereits in dessen Entstehungsmoment beginnen, sollte auch ein richtig verstandenes Change Management zu diesem Zeitpunkt einsetzen.


In der Praxis hat sich hierzu ein Ansatz bewährt, der in Form eines integrierten Project & Change Management Offices (PCMO) beide Handlungsfelder vom ersten Moment an gesamthaft konzipiert. Hierdurch kann schon zu Beginn des Projekts ein realistisches, faktenbasiertes Bild an die Stakeholder und die breitere Unternehmensöffentlichkeit transportiert werden. Auch lassen sich so die Aktivitäten und Meilensteine des Change Managements selbst kontinuierlich mit der Sequenz der inhaltlichen Projektarbeit synchronisieren. Damit ermöglicht das integrierte Projekt- und Change Management eine effektive Kommunikation in allen Phasen des Projekts und sorgt dafür, dass dessen Arbeit im größeren Rahmen mitgetragen wird.  Zusammenfassend lässt sich das eingangs erwähnte Statement demnach wie folgt ergänzen: „Je größer das Projekt und umso tiefgreifender die Veränderung, desto wichtiger ist Change Management – inhaltlich verzahnt und von Anfang an“.