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24.August 2018
Carve-out-Projekte: Der Teufel steckt im Detail

Wenn große Unternehmen sich von Geschäftsbereichen trennen, wird es kompliziert. Nur wenn der Abspaltungsprozess sorgfältig geplant und umgesetzt wird, lassen sich teure Pannen vermeiden.

Börsennotierte Unternehmen stehen unter permanentem Erfolgsdruck, das gilt vor allem für die im DAX gelisteten deutschen Konzerne. Stillstand ist Rückschritt, nur wenn das Management seinen Aktionären in jedem Quartalsbericht aufs Neue glaubhaft vermitteln kann, dass ihr Unternehmen weiter dynamisch wächst und die Gewinne kräftig sprudeln, sind diese bereit, ihr Investment zu halten oder sogar noch auszubauen.


Die hohen Erwartungen der Investoren sind ein Grund dafür, dass sich die deutsche Konzernlandschaft gerade von Grund auf ändert: Galten früher Mischkonzerne wegen ihrer auf unterschiedliche Branchen verteilten Aktivitäten und des dadurch breit gestreuten Risikos als besonders attraktiv, ist heute Fokussierung auf die lukrativen Bereiche angesagt. Was nicht genug verdient oder nicht ins Portfolio passt, ist vielleicht bei einem anderen Eigentümer besser aufgehoben. Die Folge: Viele DAX-Konzerne gleichen Großbaustellen – Bereiche werden abgestoßen und als selbstständiges Unternehmen an die Börse gebracht oder an bisherige Mitbewerber verkauft oder zumindest intern neu zugeordnet.


Drei besonders bekannte Beispiele für solche Abspaltungen beherrschen aktuell die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse: die Börsengänge der bisherigen Siemens-Medizintechnik-Sparte Healthineers und der Deutsche Bank-Vermögensverwaltungstochter DWS, weil sie gemessen am Finanzvolumen zu den größten deutschen IPOs des Jahres gehören dürften. Das dritte Top-Thema – obwohl oder gerade weil noch längst nicht umgesetzt – sind die Umbaupläne zweier Schwergewichte der hiesigen Energiebranche, weil sie so überraschend waren: Der Energieversorger RWE verkauft seinen 76,8-Prozent-Anteil an der erst 2016 an die Börse gegangenen Tochter innogy an E.ON. Damit wird RWE einem seiner Hauptkonkurrenten die in der bisherigen Tochter gebündelten Verteilnetze und Vertriebsaktivitäten überlassen, während E.ON insbesondere das Geschäft der erneuerbaren Stromerzeugung abgibt.


Viele Knackpunkte


Was beim Blick auf die mediale Würdigung der drei Ereignisse auch deutlich wird: So ausführlich die ökonomische Logik und die daran geknüpften Hoffnungen für die zukünftige Geschäftsentwicklung der bisherigen Muttergesellschaften wie der Töchter diskutiert werden, so wenig wird darüber berichtet, welche Konsequenzen diese Abspaltungen und Umbauten in der operativen Durchführung haben, welche Risiken dabei bestehen und wo die Knackpunkte liegen. Denn wie immer steckt der Teufel auch hier im Detail: „Solche tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen stellen die betroffenen Unternehmen insbesondere in der Umbauphase vor allergrößte Herausforderungen“, meint Andreas Florissen, geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung acondas. „Nur mit einem sorgfältigen Projektmanagement und der Aufteilung in handhabbare Teilprojekte lassen sich Überraschungen und Fehlschläge vermeiden“, fügt Jörg Fengler an, der andere Geschäftsführer der Beratung.


Die auf Organisationsentwicklung und Transformationsprozesse spezialisierten Consultants von acondas haben viele Jahre Erfahrung in der Begleitung ganz unterschiedlicher Carve-out-Projekte in großen Konzernen. „Daraus haben wir fünf Erfolgsfaktoren identifiziert, die wichtig sind, wenn Carve-out-Projekte aufgesetzt und realisiert werden“, sagt Fengler. „Am Anfang sollte die Frage stehen, welches Ziel mit der Abspaltung verfolgt wird, je nach Abspaltungstyp ergeben sich große Unterschiede für die Aufgabenstellung.“ Geht es wie bei Siemens und Healthineers darum, den abgespaltenen Unternehmensbereich als selbstständige Einheit an die Börse zu bringen, braucht das einen anderen Umsetzungsplan als ein Verkauf wie bei RWE und innogy.


Einen Unterschied macht es auch, ob an einen strategischen Investor verkauft wird – wie beim Erwerb der innogy-Mehrheit durch E.ON – oder ob ein Finanzinvestor zum Zuge kommt, wie beim Verkauf der Generatorensparte Distributed Power durch den Mischkonzern General Electric an die US-Firma Advent im Juni dieses Jahres. „Weitere Komplexitätstreiber kommen ins Spiel, wenn Sparten im Rahmen eines internen Umbaus an andere Sparten angedockt werden sollen oder wenn die abgespaltenen Bereiche in ein neu gegründetes Joint-Venture eingebracht werden, wie jüngst die Stahlsparten von Thyssenkrupp und Tata“, sagt Florissen. „Das angestrebte Maß an Selbstständigkeit wie die Art der Integration bei Übernahmen bestimmen die Schwerpunkte des Carve-out-Projekts.“


Kritische Schnittstellen


Im zweiten Schritt sollte eine Aufteilung des Gesamtprojekts in funktionale Teilprojekte erfolgen. „Das senkt die Komplexität und macht das Gesamtprojekt beherrschbar, außerdem lässt sich so sicherstellen, dass tatsächlich alle Themen berücksichtigt werden und nichts vergessen wird“, sind die beiden acondas-Geschäftsführer sich einig. Eine typische funktionale Aufteilung umfasst beispielsweise die Teilprojekte „Recht und Steuern“, „Kaufmännische Themen“ mit externem Rechnungswesen, Controlling und Finanzen, „IT“ sowie „Organisation und Personal“. Doch auch bei einer solchen Aufteilung in handliche Teilprojekte lauert der schon erwähnte Teufel im Detail: „Jedes Teilprojekt hat kritische Schnittstellen zu anderen Teilprojekten und auch die müssen bei der zeitlichen Planung des Gesamtprojekts berücksichtigt werden“, sagt Florissen.


Was gleichzeitig bedacht werden muss, sind die Konsequenzen einer Abspaltung für Belegschaft und externe Partner. Wenn sich ein Konzern von einer Sparte trennen will, hat das häufig Job-Verluste oder zumindest Veränderungen in der Struktur der Arbeitsplätze zur Folge – dann sind Mitbestimmungsfragen zu klären, außerdem müssen Sozialpläne aufgestellt werden. Auch vertragliche Verpflichtungen gegenüber Kunden, Lieferanten oder externen Servicedienstleistern und die Einbindung bisher zum Konzern zählender Bereiche in komplizierte internationale Lieferketten sind Stolperfallen, die Umbaupläne komplizierter machen als erwartet. „Allein die Vielfalt der zur Lösung anstehenden Themen macht eine frühzeitige und koordinierte Einbindung interner und externer Experten notwendig“, empfiehlt acondas-Partner Fengler.


Berater können auch helfen, wenn es um den dritten Schritt auf dem Weg zur Neuorientierung geht: das Projektmanagement. „Wir empfehlen dringend, ein Team zu bilden, bei dem alle planerischen und koordinierenden Aufgaben zusammenlaufen“, rät Florissen. „Diese unmittelbar dem Gesamtprojektleiter zuarbeitende Steuerungseinheit ist zwar nicht für die Umsetzung der Teilprojekte zuständig, sie muss aber wissen, was wo wann inhaltlich läuft, um Risiken rechtzeitig zu erkennen und um notfalls kurzfristig eingreifen zu können, wenn Abstimmungsbedarf besteht oder irgendwo etwas aus dem Ruder zu laufen droht.“


Externe Hilfe nach dem Baukastenprinzip


Wegen der Vielzahl der zu erledigenden Aufgaben, der hohen Komplexität und weil viele Abteilungen und Bereiche beteiligt sind, ist strukturiertes und transparentes Vorgehen notwendig, damit alle mitspielen und niemand sich quer stellt, etwa weil er sich über die jeweils anstehenden Schritte nicht ausreichend informiert fühlt. „Wir haben die Erfahrung gemacht, dass in dieser für alle Beteiligten nicht immer ganz einfachen Situation bewährte Projektmanagement-Instrumente eine große Hilfe sind“, sagt Fengler. Die acondas-Berater haben dazu einen ganzen Baukasten in petto: Ein integrierter Masterplan als Blaupause für das Gesamtprojekt gehört zu diesem Baukasten, aber auch Verfahren für Change-Request-Prozesse, um für Änderungen früher formulierter Zielvorgaben ein realistisches Zeit-Gerüst aufzustellen. Ebenfalls bewährt hat sich ein Entscheidungs-Logbuch, aus dem alle Beteiligten jederzeit verlässlich ersehen können, welche offenen Punkte wie entschieden wurden und was als nächstes ansteht.


Wenn Abspaltungsprojekte in schweres Fahrwasser geraten, liegt dies oft daran, dass dem vierten Schritt in der Gesamtagenda zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde: dem Change Management und der Kommunikation der damit verbundenen Veränderungsprozesse für alle Beteiligten. Spätestens, wenn die ersten Gerüchte über die geplanten Veränderungen im Konzern die Runde machen, wird die Belegschaft unruhig. „Abwiegeln oder gar abstreiten ist dann kontraproduktiv“, weiß Florissen, „entschärfen lässt sich die Situation insbesondere durch offene und umfassende Kommunikation mit allen Beteiligten.“


Aber nicht nur Belegschaft und Arbeitnehmervertreter müssen in die Entscheidungsprozesse mit eingebunden werden. Auch Führungskräfte sind gefordert. Sie müssen an der Schaffung neuer Strukturen beteiligt werden und deren Sinn nachvollziehen können, damit sie die damit verbundenen Konsequenzen erklären und durchsetzen können – den Mitarbeitern ihrer Verantwortungsbereiche, den Kunden und Lieferanten, den Behörden und Politikern und nicht zuletzt auch der Öffentlichkeit. Gerade die letztgenannte Gruppe kann in ihrer Eigenschaft als Konsument in Zeiten von Internet und sozialen Netzwerken schnell zum Störfaktor werden, etwa wenn Unternehmen aufgrund schlechter Kommunikation zum Ziel von Boykottaufrufen oder Shit-Storms werden.


Reibungsloser Linienbetrieb


Wenn die ersten vier Schritte getan sind, kann der fünfte „Streich“ folgen, die Überführung der neuen Struktur in den geregelten Linienbetrieb. „Erst wenn die Veränderungen formaljuristisch besiegelt sind und der Betrieb in allen betroffenen Bereichen wieder reibungslos läuft, war der Carve-out erfolgreich“, sagt Fengler. Zum Übergang in den Linienbetrieb müssen nicht nur große Themen geregelt sein, wie etwa die Überlassung von Lizenzen, Patenten und Produktionsanlagen oder die Neuordnung der Warenströme, der Lieferketten und Vertriebskanäle. „Auch Themen, die auf der Prioritätenliste eher weiter unten stehen, müssen geklärt sein“, mahnt Florissen. Dazu zählen etwa die Schaffung eigenständiger Kommunikationskanäle durch Aufsetzen eines neuen Intranets und die Formulierung neuer Corporate Governance Regeln, damit Unterschrifts- und Zeichnungsbefugnisse geklärt sind.


Und was last-but-not-least ebenfalls nicht vergessen werden sollte: so vermeintlich einfache und selbstverständliche Dinge wie die Ausgabe neuer Hausausweise oder die Zugangsberechtigung zu IT-Systemen. Sonst könnte der so sorgfältig geplante Prozess in letzter Minute doch noch scheitern, weil wichtige Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz nicht erreichen oder dort nicht arbeitsfähig sind.


Wenn Sie Fragen zum Themenfeld Carve-out oder zu anderen Umsetzungsthemen in unserem Kompetenzfeld Organisationsentwicklung haben, sprechen Sie uns gerne jederzeit an: info@acondas.com


Bildquelle Titelbild: Professor25 - istockphoto.com

 
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Carve-out-Projekte: Der Teufel steckt im Detail

Wenn große Unternehmen sich von Geschäftsbereichen trennen, wird es kompliziert. Nur wenn der Abspaltungsprozess sorgfältig geplant und umgesetzt wird, lassen sich teure Pannen vermeiden.

Börsennotierte Unternehmen stehen unter permanentem Erfolgsdruck, das gilt vor allem für die im DAX gelisteten deutschen Konzerne. Stillstand ist Rückschritt, nur wenn das Management seinen Aktionären in jedem Quartalsbericht aufs Neue glaubhaft vermitteln kann, dass ihr Unternehmen weiter dynamisch wächst und die Gewinne kräftig sprudeln, sind diese bereit, ihr Investment zu halten oder sogar noch auszubauen.


Die hohen Erwartungen der Investoren sind ein Grund dafür, dass sich die deutsche Konzernlandschaft gerade von Grund auf ändert: Galten früher Mischkonzerne wegen ihrer auf unterschiedliche Branchen verteilten Aktivitäten und des dadurch breit gestreuten Risikos als besonders attraktiv, ist heute Fokussierung auf die lukrativen Bereiche angesagt. Was nicht genug verdient oder nicht ins Portfolio passt, ist vielleicht bei einem anderen Eigentümer besser aufgehoben. Die Folge: Viele DAX-Konzerne gleichen Großbaustellen – Bereiche werden abgestoßen und als selbstständiges Unternehmen an die Börse gebracht oder an bisherige Mitbewerber verkauft oder zumindest intern neu zugeordnet.


Drei besonders bekannte Beispiele für solche Abspaltungen beherrschen aktuell die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse: die Börsengänge der bisherigen Siemens-Medizintechnik-Sparte Healthineers und der Deutsche Bank-Vermögensverwaltungstochter DWS, weil sie gemessen am Finanzvolumen zu den größten deutschen IPOs des Jahres gehören dürften. Das dritte Top-Thema – obwohl oder gerade weil noch längst nicht umgesetzt – sind die Umbaupläne zweier Schwergewichte der hiesigen Energiebranche, weil sie so überraschend waren: Der Energieversorger RWE verkauft seinen 76,8-Prozent-Anteil an der erst 2016 an die Börse gegangenen Tochter innogy an E.ON. Damit wird RWE einem seiner Hauptkonkurrenten die in der bisherigen Tochter gebündelten Verteilnetze und Vertriebsaktivitäten überlassen, während E.ON insbesondere das Geschäft der erneuerbaren Stromerzeugung abgibt.


Viele Knackpunkte


Was beim Blick auf die mediale Würdigung der drei Ereignisse auch deutlich wird: So ausführlich die ökonomische Logik und die daran geknüpften Hoffnungen für die zukünftige Geschäftsentwicklung der bisherigen Muttergesellschaften wie der Töchter diskutiert werden, so wenig wird darüber berichtet, welche Konsequenzen diese Abspaltungen und Umbauten in der operativen Durchführung haben, welche Risiken dabei bestehen und wo die Knackpunkte liegen. Denn wie immer steckt der Teufel auch hier im Detail: „Solche tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen stellen die betroffenen Unternehmen insbesondere in der Umbauphase vor allergrößte Herausforderungen“, meint Andreas Florissen, geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung acondas. „Nur mit einem sorgfältigen Projektmanagement und der Aufteilung in handhabbare Teilprojekte lassen sich Überraschungen und Fehlschläge vermeiden“, fügt Jörg Fengler an, der andere Geschäftsführer der Beratung.


Die auf Organisationsentwicklung und Transformationsprozesse spezialisierten Consultants von acondas haben viele Jahre Erfahrung in der Begleitung ganz unterschiedlicher Carve-out-Projekte in großen Konzernen. „Daraus haben wir fünf Erfolgsfaktoren identifiziert, die wichtig sind, wenn Carve-out-Projekte aufgesetzt und realisiert werden“, sagt Fengler. „Am Anfang sollte die Frage stehen, welches Ziel mit der Abspaltung verfolgt wird, je nach Abspaltungstyp ergeben sich große Unterschiede für die Aufgabenstellung.“ Geht es wie bei Siemens und Healthineers darum, den abgespaltenen Unternehmensbereich als selbstständige Einheit an die Börse zu bringen, braucht das einen anderen Umsetzungsplan als ein Verkauf wie bei RWE und innogy.


Einen Unterschied macht es auch, ob an einen strategischen Investor verkauft wird – wie beim Erwerb der innogy-Mehrheit durch E.ON – oder ob ein Finanzinvestor zum Zuge kommt, wie beim Verkauf der Generatorensparte Distributed Power durch den Mischkonzern General Electric an die US-Firma Advent im Juni dieses Jahres. „Weitere Komplexitätstreiber kommen ins Spiel, wenn Sparten im Rahmen eines internen Umbaus an andere Sparten angedockt werden sollen oder wenn die abgespaltenen Bereiche in ein neu gegründetes Joint-Venture eingebracht werden, wie jüngst die Stahlsparten von Thyssenkrupp und Tata“, sagt Florissen. „Das angestrebte Maß an Selbstständigkeit wie die Art der Integration bei Übernahmen bestimmen die Schwerpunkte des Carve-out-Projekts.“


Kritische Schnittstellen


Im zweiten Schritt sollte eine Aufteilung des Gesamtprojekts in funktionale Teilprojekte erfolgen. „Das senkt die Komplexität und macht das Gesamtprojekt beherrschbar, außerdem lässt sich so sicherstellen, dass tatsächlich alle Themen berücksichtigt werden und nichts vergessen wird“, sind die beiden acondas-Geschäftsführer sich einig. Eine typische funktionale Aufteilung umfasst beispielsweise die Teilprojekte „Recht und Steuern“, „Kaufmännische Themen“ mit externem Rechnungswesen, Controlling und Finanzen, „IT“ sowie „Organisation und Personal“. Doch auch bei einer solchen Aufteilung in handliche Teilprojekte lauert der schon erwähnte Teufel im Detail: „Jedes Teilprojekt hat kritische Schnittstellen zu anderen Teilprojekten und auch die müssen bei der zeitlichen Planung des Gesamtprojekts berücksichtigt werden“, sagt Florissen.


Was gleichzeitig bedacht werden muss, sind die Konsequenzen einer Abspaltung für Belegschaft und externe Partner. Wenn sich ein Konzern von einer Sparte trennen will, hat das häufig Job-Verluste oder zumindest Veränderungen in der Struktur der Arbeitsplätze zur Folge – dann sind Mitbestimmungsfragen zu klären, außerdem müssen Sozialpläne aufgestellt werden. Auch vertragliche Verpflichtungen gegenüber Kunden, Lieferanten oder externen Servicedienstleistern und die Einbindung bisher zum Konzern zählender Bereiche in komplizierte internationale Lieferketten sind Stolperfallen, die Umbaupläne komplizierter machen als erwartet. „Allein die Vielfalt der zur Lösung anstehenden Themen macht eine frühzeitige und koordinierte Einbindung interner und externer Experten notwendig“, empfiehlt acondas-Partner Fengler.


Berater können auch helfen, wenn es um den dritten Schritt auf dem Weg zur Neuorientierung geht: das Projektmanagement. „Wir empfehlen dringend, ein Team zu bilden, bei dem alle planerischen und koordinierenden Aufgaben zusammenlaufen“, rät Florissen. „Diese unmittelbar dem Gesamtprojektleiter zuarbeitende Steuerungseinheit ist zwar nicht für die Umsetzung der Teilprojekte zuständig, sie muss aber wissen, was wo wann inhaltlich läuft, um Risiken rechtzeitig zu erkennen und um notfalls kurzfristig eingreifen zu können, wenn Abstimmungsbedarf besteht oder irgendwo etwas aus dem Ruder zu laufen droht.“


Externe Hilfe nach dem Baukastenprinzip


Wegen der Vielzahl der zu erledigenden Aufgaben, der hohen Komplexität und weil viele Abteilungen und Bereiche beteiligt sind, ist strukturiertes und transparentes Vorgehen notwendig, damit alle mitspielen und niemand sich quer stellt, etwa weil er sich über die jeweils anstehenden Schritte nicht ausreichend informiert fühlt. „Wir haben die Erfahrung gemacht, dass in dieser für alle Beteiligten nicht immer ganz einfachen Situation bewährte Projektmanagement-Instrumente eine große Hilfe sind“, sagt Fengler. Die acondas-Berater haben dazu einen ganzen Baukasten in petto: Ein integrierter Masterplan als Blaupause für das Gesamtprojekt gehört zu diesem Baukasten, aber auch Verfahren für Change-Request-Prozesse, um für Änderungen früher formulierter Zielvorgaben ein realistisches Zeit-Gerüst aufzustellen. Ebenfalls bewährt hat sich ein Entscheidungs-Logbuch, aus dem alle Beteiligten jederzeit verlässlich ersehen können, welche offenen Punkte wie entschieden wurden und was als nächstes ansteht.


Wenn Abspaltungsprojekte in schweres Fahrwasser geraten, liegt dies oft daran, dass dem vierten Schritt in der Gesamtagenda zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde: dem Change Management und der Kommunikation der damit verbundenen Veränderungsprozesse für alle Beteiligten. Spätestens, wenn die ersten Gerüchte über die geplanten Veränderungen im Konzern die Runde machen, wird die Belegschaft unruhig. „Abwiegeln oder gar abstreiten ist dann kontraproduktiv“, weiß Florissen, „entschärfen lässt sich die Situation insbesondere durch offene und umfassende Kommunikation mit allen Beteiligten.“


Aber nicht nur Belegschaft und Arbeitnehmervertreter müssen in die Entscheidungsprozesse mit eingebunden werden. Auch Führungskräfte sind gefordert. Sie müssen an der Schaffung neuer Strukturen beteiligt werden und deren Sinn nachvollziehen können, damit sie die damit verbundenen Konsequenzen erklären und durchsetzen können – den Mitarbeitern ihrer Verantwortungsbereiche, den Kunden und Lieferanten, den Behörden und Politikern und nicht zuletzt auch der Öffentlichkeit. Gerade die letztgenannte Gruppe kann in ihrer Eigenschaft als Konsument in Zeiten von Internet und sozialen Netzwerken schnell zum Störfaktor werden, etwa wenn Unternehmen aufgrund schlechter Kommunikation zum Ziel von Boykottaufrufen oder Shit-Storms werden.


Reibungsloser Linienbetrieb


Wenn die ersten vier Schritte getan sind, kann der fünfte „Streich“ folgen, die Überführung der neuen Struktur in den geregelten Linienbetrieb. „Erst wenn die Veränderungen formaljuristisch besiegelt sind und der Betrieb in allen betroffenen Bereichen wieder reibungslos läuft, war der Carve-out erfolgreich“, sagt Fengler. Zum Übergang in den Linienbetrieb müssen nicht nur große Themen geregelt sein, wie etwa die Überlassung von Lizenzen, Patenten und Produktionsanlagen oder die Neuordnung der Warenströme, der Lieferketten und Vertriebskanäle. „Auch Themen, die auf der Prioritätenliste eher weiter unten stehen, müssen geklärt sein“, mahnt Florissen. Dazu zählen etwa die Schaffung eigenständiger Kommunikationskanäle durch Aufsetzen eines neuen Intranets und die Formulierung neuer Corporate Governance Regeln, damit Unterschrifts- und Zeichnungsbefugnisse geklärt sind.


Und was last-but-not-least ebenfalls nicht vergessen werden sollte: so vermeintlich einfache und selbstverständliche Dinge wie die Ausgabe neuer Hausausweise oder die Zugangsberechtigung zu IT-Systemen. Sonst könnte der so sorgfältig geplante Prozess in letzter Minute doch noch scheitern, weil wichtige Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz nicht erreichen oder dort nicht arbeitsfähig sind.


Wenn Sie Fragen zum Themenfeld Carve-out oder zu anderen Umsetzungsthemen in unserem Kompetenzfeld Organisationsentwicklung haben, sprechen Sie uns gerne jederzeit an: info@acondas.com


Bildquelle Titelbild: Professor25 - istockphoto.com