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14.Mai 2018
Agile Projekte außerhalb der IT? Empirische Studie zeigt sinnvollen Weg
Im Zuge der Digitalisierung werden Unternehmen immer häufiger und intensiver mit neuartigen Projekten konfrontiert. Die starke Kundenzentrierung, die hohe Dynamik und die große IT-Nähe von Digitalisierungsprojekten prädestiniert diese Art von Vorhaben geradezu für den Einsatz agiler Methoden (vgl. Artikel "Voraussetzungen erfolgreicher Digitalisierungsprojekte").

Tatsächlich hat sich hieraus in der Praxis an einigen Stellen bereits ein regelrechter Hype entwickelt. Es wird versucht, zumindest einzelne Elemente von Agilität in möglichst alle Projekte zu integrieren, in der Hoffnung, diese effektiver machen zu können. Agilität wird als eine Art Allzweckwaffe betrachtet, mit der sich unterschiedlichste Probleme lösen lassen. Das Ganze erinnert an den berühmten Ausspruch Mark Twains: „To a man with a hammer, everything looks like a nail.“


Selbstverständlich schießt dieser Hype weit über das Ziel hinaus. Nicht alle Projekte sind geeignet, agil gesteuert zu werden; nicht alle Organisationen bringen die notwendigen Voraussetzungen hierfür mit. Vielmehr stellt sich die Frage, wann und wo agile Projektmanagementansätze außerhalb von Digitalisierung und IT besseren Erfolg versprechen als klassische, d.h. wie sinnvoller Mehrwert von wenig sinnvollem Hype unterschieden werden kann.


Dieser Frage ist acondas in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HWR Berlin) systematisch nachgegangen. Im Rahmen einer empirischen Studie wurde eine Vielzahl erfahrener Projektmanager befragt, die in DAX30-Großunternehmen regelmäßig sowohl klassisch als auch agil gesteuerte Projekte verantworten. In Tiefeninterviews wurde ermittelt, anhand welcher Kriterien sie die Projektmanagementmethode für ein konkretes Projekt auswählen, welche Erfahrungen sie dabei machen und worauf es besonders zu achten gilt. 


„Praktiker berücksichtigen im konkreten Anwendungsfall unterschiedliche Aspekte wie Unsicherheit, Innovationsgrad, Komplexität oder Dynamik, um ein optimales Projektsetup festzulegen“, analysiert Philipp Gramann von acondas, der Leiter der Studie, die Ergebnisse. „Neben verschiedenen organisatorischen Voraussetzungen lassen sich aus den Einzelnennungen insgesamt zwei wesentliche Merkmale ableiten, welche die Eignung konkreter Projekte für agile Ansätze im Vorhinein zeigen:“


1.   Spezifizierbarkeit des erwarteten Projektergebnisses bei Projektstart
Je umfassender und detaillierter sich das angestrebte Ergebnis eines Projekts bereits vorab definieren und ggf. terminieren lässt, umso stärker spricht dies für den Einsatz klassischer Projektmanagementmethoden.
Ist das angestrebte Projektergebnis dagegen anfangs nur grob im Sinne einer Vision oder einer gemeinsam geteilten Vorstellung zu fassen, so können agile Methode den richtigen Ansatz darstellen. 

2.   Erwartete Stabilität des Projektumfangs (Scopes)
Wenn von Anfang an klar ist, welche Arbeitsinhalte zur Erreichung des Projektziels zu bewältigen sind und erwartet wird, dass dieser Umfang über die Laufzeit im Wesentlichen unverändert bleibt, so kann ein klassischer Projektmanagementansatz zum Erfolg führen.
Besteht dagegen tendenziell eher Unsicherheit über den Projektumfang bzw. ist absehbar, dass im Projektverlauf gegebenenfalls weitere Themen und Aufgabenpakete dazukommen oder obsolet werden könnten, so ist die Flexibilität eines agilen Ansatzes hilfreich.


Praktische Anwendungsbeispiele lassen sich in der Kombination dieser beiden Kriterien beschreiben:


·   Umfang, Meilensteine und erwartete Arbeitsergebnisse struktureller Veränderungsprojekte wie Carve Outs und Post Merger-Integrationen (PMI) lassen sich im Vorhinein klar und stabil definieren. Auch müssen solche Vorhaben zumeist aus kaufmännischen bzw. steuerrechtlichen Gründen zu festen Endterminen abgeschlossen werden. Sie erfordern daher ein klassisches Setup inklusive entsprechender Projekt- und Arbeitsorganisation.

 

·   Bei der Entwicklung neuer Produkte und Services dagegen besteht am Anfang zumeist eher eine grobe Idee als ein vollständig klares Bild über die final zu erzielenden Ergebnisse. Auch ist zunächst noch offen, welche Aspekte und Themenfelder im Verlauf der Bearbeitung hinzukommen oder entfallen. Ähnliches gilt in der Praxis auch für andere relevante Projekttypen, wie z.B. die Geschäftsmodellentwicklung oder die Konzeption neuer Organisationsstrukturen. Sie eignen sich daher sehr gut für ein agiles Vorgehen.


 „Generell kann agiles Projektmanagement auch ohne zwingenden IT- oder Digitalisierungsbezug erfolgreich wirken“, so Barbara Beham, die als Professorin an der HWR Berlin die Studie begleitete. „Dies gilt allerdings nicht für jeden Projekttyp; hier ist eine bewusste und systematische Abwägung erforderlich. Die Ergebnisse unserer Studie bieten für diese in der Praxis hochrelevante Aufgabe effektive Hilfestellung an.“


Bildquelle Titelbild: maselkoo99 - istockphoto.com


 
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Agile Projekte außerhalb der IT? Empirische Studie zeigt sinnvollen Weg
Im Zuge der Digitalisierung werden Unternehmen immer häufiger und intensiver mit neuartigen Projekten konfrontiert. Die starke Kundenzentrierung, die hohe Dynamik und die große IT-Nähe von Digitalisierungsprojekten prädestiniert diese Art von Vorhaben geradezu für den Einsatz agiler Methoden (vgl. Artikel "Voraussetzungen erfolgreicher Digitalisierungsprojekte").

Tatsächlich hat sich hieraus in der Praxis an einigen Stellen bereits ein regelrechter Hype entwickelt. Es wird versucht, zumindest einzelne Elemente von Agilität in möglichst alle Projekte zu integrieren, in der Hoffnung, diese effektiver machen zu können. Agilität wird als eine Art Allzweckwaffe betrachtet, mit der sich unterschiedlichste Probleme lösen lassen. Das Ganze erinnert an den berühmten Ausspruch Mark Twains: „To a man with a hammer, everything looks like a nail.“


Selbstverständlich schießt dieser Hype weit über das Ziel hinaus. Nicht alle Projekte sind geeignet, agil gesteuert zu werden; nicht alle Organisationen bringen die notwendigen Voraussetzungen hierfür mit. Vielmehr stellt sich die Frage, wann und wo agile Projektmanagementansätze außerhalb von Digitalisierung und IT besseren Erfolg versprechen als klassische, d.h. wie sinnvoller Mehrwert von wenig sinnvollem Hype unterschieden werden kann.


Dieser Frage ist acondas in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HWR Berlin) systematisch nachgegangen. Im Rahmen einer empirischen Studie wurde eine Vielzahl erfahrener Projektmanager befragt, die in DAX30-Großunternehmen regelmäßig sowohl klassisch als auch agil gesteuerte Projekte verantworten. In Tiefeninterviews wurde ermittelt, anhand welcher Kriterien sie die Projektmanagementmethode für ein konkretes Projekt auswählen, welche Erfahrungen sie dabei machen und worauf es besonders zu achten gilt. 


„Praktiker berücksichtigen im konkreten Anwendungsfall unterschiedliche Aspekte wie Unsicherheit, Innovationsgrad, Komplexität oder Dynamik, um ein optimales Projektsetup festzulegen“, analysiert Philipp Gramann von acondas, der Leiter der Studie, die Ergebnisse. „Neben verschiedenen organisatorischen Voraussetzungen lassen sich aus den Einzelnennungen insgesamt zwei wesentliche Merkmale ableiten, welche die Eignung konkreter Projekte für agile Ansätze im Vorhinein zeigen:“


1.   Spezifizierbarkeit des erwarteten Projektergebnisses bei Projektstart
Je umfassender und detaillierter sich das angestrebte Ergebnis eines Projekts bereits vorab definieren und ggf. terminieren lässt, umso stärker spricht dies für den Einsatz klassischer Projektmanagementmethoden.
Ist das angestrebte Projektergebnis dagegen anfangs nur grob im Sinne einer Vision oder einer gemeinsam geteilten Vorstellung zu fassen, so können agile Methode den richtigen Ansatz darstellen. 

2.   Erwartete Stabilität des Projektumfangs (Scopes)
Wenn von Anfang an klar ist, welche Arbeitsinhalte zur Erreichung des Projektziels zu bewältigen sind und erwartet wird, dass dieser Umfang über die Laufzeit im Wesentlichen unverändert bleibt, so kann ein klassischer Projektmanagementansatz zum Erfolg führen.
Besteht dagegen tendenziell eher Unsicherheit über den Projektumfang bzw. ist absehbar, dass im Projektverlauf gegebenenfalls weitere Themen und Aufgabenpakete dazukommen oder obsolet werden könnten, so ist die Flexibilität eines agilen Ansatzes hilfreich.


Praktische Anwendungsbeispiele lassen sich in der Kombination dieser beiden Kriterien beschreiben:


·   Umfang, Meilensteine und erwartete Arbeitsergebnisse struktureller Veränderungsprojekte wie Carve Outs und Post Merger-Integrationen (PMI) lassen sich im Vorhinein klar und stabil definieren. Auch müssen solche Vorhaben zumeist aus kaufmännischen bzw. steuerrechtlichen Gründen zu festen Endterminen abgeschlossen werden. Sie erfordern daher ein klassisches Setup inklusive entsprechender Projekt- und Arbeitsorganisation.

 

·   Bei der Entwicklung neuer Produkte und Services dagegen besteht am Anfang zumeist eher eine grobe Idee als ein vollständig klares Bild über die final zu erzielenden Ergebnisse. Auch ist zunächst noch offen, welche Aspekte und Themenfelder im Verlauf der Bearbeitung hinzukommen oder entfallen. Ähnliches gilt in der Praxis auch für andere relevante Projekttypen, wie z.B. die Geschäftsmodellentwicklung oder die Konzeption neuer Organisationsstrukturen. Sie eignen sich daher sehr gut für ein agiles Vorgehen.


 „Generell kann agiles Projektmanagement auch ohne zwingenden IT- oder Digitalisierungsbezug erfolgreich wirken“, so Barbara Beham, die als Professorin an der HWR Berlin die Studie begleitete. „Dies gilt allerdings nicht für jeden Projekttyp; hier ist eine bewusste und systematische Abwägung erforderlich. Die Ergebnisse unserer Studie bieten für diese in der Praxis hochrelevante Aufgabe effektive Hilfestellung an.“


Bildquelle Titelbild: maselkoo99 - istockphoto.com