Umsetzung von M&A-Transaktionen in Unternehmen ohne Kulturwandel undenkbar

Kategorien: Allgemein, Organisation, Transaktionen, wir bei acondasVeröffentlicht: 25.08.2022

Selbst ausgefeilte Strategien für Organisationsveränderungen setzen sich nicht von allein um. Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeiter:innen ändern sich nicht automatisch. Insbesondere beim Kauf von Unternehmen oder Abspaltungen kann und muss sich die Zielkultur des „neuen“ Unternehmens verändern. Dies ist eine komplexe Transformation. In dem Prozess müssen nicht nur die einzelnen Umsetzungsschritte begleitet, sondern zwingend auch die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter:innen unterstützt und mitgenommen werden, damit die neue Unternehmenskultur von allen gelebt und das Vorhaben ein Erfolg wird. Dazu ist ein enges Zusammenspiel aus Projekt und Change Management entscheidend. Dieses spiegelt sich in unserem acondas PCM®-Ansatz wider. Darin verbinden wir die „harten“ Faktoren des Projektmanagements mit den „weichen“ Faktoren des Change Managements.

Für die aktive Kulturentwicklung bei der Umsetzung von M&A-Transaktionen haben wir einen fünfstufigen Ansatz konzipiert, der alle Schritte von der anfänglichen Kulturanalyse bis Umsetzung der Zielkulturvision umfasst.

Veränderungsplan – Maßnahmen aus vier Bereichen

Doch wie genau unterstützen wir Unternehmen im aktiven Kulturwandel nach der Analyse? Wie kann eine Transformation hin zur Zielkultur erfolgen? Im Folgenden beschreiben wir anhand eines erfolgreich durchgeführten Projekts hierzu ausgewählte Tools.

In einem international agierenden Energiekonzern haben wir den Zusammenschluss zweier Unternehmen begleitet und gemeinsam mit einem Kundenteam einen Veränderungsplan erarbeitet, der den kulturellen Veränderungsbedarf adressiert und die Organisation in Richtung Zielkultur weiterentwickelt. Im Veränderungsplan wurden vier Bereiche berücksichtigt:

  1. Überzeugen: Bringe Mitarbeiter:innen dazu, an den Kulturwandel zu glauben.
  2. Befähigen: Befähige alle Mitarbeiter:innen den Wandel zu meistern.
  3. Vorleben: Befähige Führungskräfte zu sichtbarem Change Leadership.
  4. Verstärken: Mache Kulturwandel nachhaltig.

Hierzu haben wir für unseren Kunden einen maßgeschneiderten „Werkzeugkasten“ zusammengestellt.

In der Projektinitiierung haben wir zunächst sogenannte Personas erarbeitet sowie eine Stakeholder-Analyse durchgeführt, um die verschiedenen Mitarbeitergruppen und deren Bedürfnisse, Werte, Ängste und Wünsche abbilden zu können. Dadurch konnten wir eine Auswahl an Instrumenten treffen, mit denen wir alle Mitarbeitergruppen des neuen fusionierten Unternehmens erreichen.

Überzeugen:

Zu Beginn organisierten wir Webcasts, in denen der Vorstand die Gründe für den Merger erläuterte. Eine gut vorbereitete Change Story sorgte dabei für eine einheitliche Kommunikation und Transparenz im Unternehmen. Die Change Story beinhaltet die Gründe- und Inhalte der Transformation und stellt auch den erwarteten Beitrag für die Mitarbeiter:innen dar. Des Weiteren führten wir „Meet & Greet Sessions“ mit dem Vorstand ein, bei denen Mitarbeiter:innen in kleiner Runde ihre Fragen zu aktuellen Veränderungen im Unternehmen stellen konnten. Insbesondere diese Frage- und Antwortrunden wurden von den Mitarbeiter:innen stark wahrgenommen, da eine Nähe über alle Unternehmenshierarchien hinweg geschaffen wurde. Darüber hinaus konnten sich dadurch Kolleg:innen aus allen Standorten treffen und kennenlernen.

Befähigen:

Für die Befähigung aller Mitarbeiter:innen zum Transformationsprozess haben wir „Team Purpose Workshops“ konzeptioniert und durchgeführt. In diesen Workshops haben wir gemeinsam mit der jeweiligen Führungskraft und dem Team die neue Unternehmensvision vorgestellt und im Anschluss anhand von Leitfragen gemeinsam den Beitrag der Abteilung zu dieser Vision erarbeitet. Insbesondere in Veränderungsprozessen und daraus resultierenden neuen Teamkonstellationen ist es wichtig, miteinander ins Gespräch zu kommen, sich dabei kennenzulernen und zu lernen, die anderen Teammitglieder zu verstehen. Leitfragen waren daher: Was bedeutet die Unternehmensvision für mich? Welchen Wertbeitrag kann ich zu den Unternehmenszielen leisten? Was motiviert mich morgens, zur Arbeit zu gehen? Aus den Workshops konnten weiterführende Maßnahmen abgeleitet werden, um Bewusstsein für den Wandel zu stärken und das Team im Veränderungsprozess zu begleiten. Zu wissen, dass jeder Mensch in einem Veränderungsprozess dieselben Stufen durchläuft, hat den Teams geholfen, die Veränderung anzunehmen, sich darüber auszutauschen, eine gemeinsame Unternehmenskultur zu entwickeln und so als Team zusammenzuwachsen.

Vorleben:

Im Bereich „Vorleben“ war es uns besonders wichtig, sogenannte Change Agents zu identifizieren: Mitarbeiter:innen und Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchiestufen und Abteilungen, die als „Multiplikatoren des Wandels“ im Unternehmen agieren. Durch den regelmäßigen Austausch der Change Agents untereinander und ihre Beobachtungspunkte in der Organisation konnten wir im fortwährenden Prozess neue konkrete Maßnahmen entwickeln oder bestehende adjustieren. Allein aus dem Team heraus, das die kulturelle Transformation als Teil des Mergers unterstützt, wäre die Umsetzung kaum möglich gewesen. Zudem fanden regelmäßige Townhall Meetings statt, in denen der Vorstand zum aktuellen Projektstand berichtete und insbesondere Erfolge geteilt wurden. Die geschaffene Transparenz hat maßgeblich dazu beigetragen, dass die Veränderungen nicht nur in den Townhall Meetings sondern auch in Teammeetings oder bereichsübergreifenden Informationsrunden thematisiert wurden.

Verstärken:

Um einen nachhaltigen Kulturwandel zu erreichen, war es unser Ziel, Anreize zu schaffen, die neue Kultur weiterzuleben und somit zu verinnerlichen. Dafür organisierten wir beispielsweise eine Werte-Woche, in der verschiedene Veranstaltungen zu den neuen Werten des Unternehmens stattfanden. Diese enthielt beispielsweise Vorträge zu bestimmten Themen, ein Quiz rund um das Thema „Zusammenhalt“, Teamaufgaben und gemeinsame Aktivitäten. Für die Gewinner der Teamaufgaben gab es attraktive Preise, in denen sich die neuen Unternehmenswerte widerspiegelten. Des Weiteren unterstützten wir den Aufbau von abteilungsübergreifenden Communities, in denen sich Kolleg:innen mit ähnlichen Interessen in der neuen Organisation austauschen konnten. Hier gab es einerseits eine Community für die neuen Führungskräfte, die sich spartenübergreifend austauschen konnten und regelmäßig an zwei- bis dreistündigen Führungskräftesitzungen teilnahmen. Andererseits wurden auch themenspezifische Communities wie beispielsweise eine Change Community gegründet, in der sich Mitarbeiter:innen freiwillig für die Durchführung von Teamworkshops zur Verfügung stellten, um verschiedenen Bereichen Unterstützung zu geben. Diese Art von freiwilliger Unterstützung selbstständig aus dem Unternehmen heraus war ein klares Zeichen dafür, dass ein Kulturwandel begonnen hatte.

Kontinuierliches und proaktives Change Management über die Projektlaufzeit ist notwendig, um eine nachhaltige, gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen. Sie möchten mehr über acondas oder unseren Projekt- und Change-Management-Ansatz erfahren? Dann nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf: info@acondas.com

Teilen Sie diesen Beitrag